El malestar de los profesionales, el agotamiento y la importancia de la supervisión

Al plantearme concretar una serie de reflexiones sobre el cansancio y el malestar de las organizaciones o de los profesionales, me pregunté si era casual que en los últimos meses me hubieran propuesto impartir otro seminario-conferencia sobre este tema.
Efectivamente, creo que no es casual, sino que más bien se explica en la disponibilidad y en el interés que los responsables de los servicios, los responsables políticos y, en general, los trabajadores de base de la acción social muestran al reflexionar sobre aquellos elementos que explicarían el malestar evidente que sufren los profesionales.
Mi opinión es que principalmente hay un factor que promueve interés en esta cuestión, que es la importancia creciente que los servicios dirigidos a la persona han adquirido como contribuyentes al desarrollo del bienestar social y colectivo, porque el factor humano es básico en aquellas tareas y funciones donde el establecimiento de un vínculo es imprescindible y porque la herramienta, el recurso clave para desarrollar la labor de mejorar la calidad de vida y combatir el malestar de las personas, es el propio profesional. Él es el recurso.
La tarea del profesional se asienta en la relación que establece con las personas y apunta mucho más allá de la distribución de ayudas materiales. Los profesionales tratan de ayudar a las personas a encontrar nuevas condiciones, nuevos medios para afrontar las dificultades en las que se encuentran y así, con ellas, construir o reconstruir su historia.

Si reconocemos la importancia de los profesionales en el diseño y la ejecución de las políticas sociales, admitiremos que, sin las capacidades demostradas y la disposición de los profesionales, no habría sido posible iniciar y consolidar servicios tan básicos como la educación o los servicios sociales.
Ahora bien, las causas de que actualmente haya claros indicadores de malestar en estos profesionales serían, en primer lugar, el desencanto sobre el trabajo hecho y sobre las propuestas del que queda por hacer y, por otra parte, la insatisfacción provocada por un sentimiento de desajuste entre lo que se le exige y las condiciones de trabajo que le proporciona la institución.
Por este motivo considero muy oportuno tratar este tema y plantear algunas experiencias que, desde hace ya años, ocupan tanto mi tarea universitaria como mi práctica como supervisora y consultora de equipos.
Una primera consideración fundamental es que no comparto la idea de ausencia de problemas como ideal institucional. Creo que vivir consiste, en muchos momentos, en resolver conflictos y que, en vez de evitarlos, lo que importa es tener recursos para abordarlos. Por este motivo, mi intención no es criticar o fiscalizar a unos —las
instituciones— ni a otros —los profesionales—, sino buscar elementos que nos expliquen el malestar actual y así colaborar en la búsqueda de vías para superarlo.
Desde este posicionamiento, a mi entender, dos son los sistemas que debemos considerar para analizar el fenómeno de cansancio y malestar profesionales: el sistema institucional y el sistema profesional. Aunque cada uno de ellos podría ser objeto de una ponencia, me aproximaré a cada uno de ellos muy brevemente.

El sistema institucional
Las instituciones, como es sabido, son contextos que permiten ordenar y contener las expresiones de necesidad de la sociedad. Aseguran el control, el reparto de bienes, reglamentan posibilidades y prohibiciones. Pero comparto la opinión de José Leal, psicoanalista y supervisor institucional, cuando afirma que las instituciones también desempeñan una función psíquica en la medida que posibilitan a los profesionales una función de soporte, de seguridad y de bienestar, de afiliación, de identificación y de sentimiento de pertenencia a un conjunto. También facilitan identidad, trascendencia y participación en ideales comunes.
Ya que las instituciones son un sistema de vínculos de los cuales el profesional forma parte, creo que realizan una función sostenedora, en la que cada sujeto confía parte de sí mismo potenciándose y desarrollándose más o menos, en función del vínculo que se establezca entre él y la organización.
Cada uno tiene una parte de sí mismo comprometida en las instituciones de las cuales forma parte. Serán justamente la cantidad y la calidad de este compromiso los factores que marcarán el tipo de relación de cada persona con las instituciones.
Esta relación es muy compleja e implica dos situaciones peligrosas que debemos tener en cuenta: la posibilidad de que los profesionales depositen un exceso de anhelos y deseos en las organizaciones o, todo lo contrario, que le resulten insuficientes. Es decir, si el profesional no compromete una parte suficiente de él mismo en la institución, no puede generar sentido de pertenencia y, en consecuencia, generar tarea común. Por el contrario, si pone un exceso de sí mismo en la institución, dependerá demasiado de ella, y existirá el riesgo de que cualquier cambio que se proponga pueda ser vivido como un peligro o como una amenaza.
En definitiva, entre las instituciones y los profesionales se suelen generar elementos simbólicos y vivenciales muy importantes. Por este motivo es muy conveniente que las instituciones brinden el soporte adecuado a los profesionales con el propósito de aumentar el desarrollo personal-profesional y la consecución de los objetivos
institucionales.
¿Por qué es necesario que las instituciones brinden este soporte y esta ayuda a los profesionales? Si fallan las funciones descritas anteriormente, es decir, si la institución no sabe interpretar las necesidades de los profesionales y las entiende como un ataque, condicionará en gran medida el resultado de la labor del profesional y provocará en él un sentimiento de abandono y desamparo que repercutirá especialmente en el trato que recibe el usuario del servicio.
Las instituciones pueden hacer bien su trabajo procurando a su vez que el profesional se realice. Es frecuente observar situaciones de tensión entre los numerosos profesionales que se rigen por valores no burocráticos y los responsables/administradores de servicios. Los profesionales, por su parte, quieren autonomía, facilidades para realizar su trabajo, y los responsables/administradores exigen control.
Las aspiraciones de estos profesionales no encajan en la organización y esto también genera malestar. Cuando este malestar supera el límite de tolerancia de los profesionales, si además no se facilitan mecanismos de contención, es cuando emerge la confusión, la perturbación y los ataques contra la institución. Estos ataques se pueden mostrar de diversas formas. A veces, a través de la desmotivación, del desinterés, del cansancio y de la relajación con el compromiso profesional. En otras ocasiones, el profesional adopta una actitud contraria, es decir, aumenta los mecanismos de control, de inspección y de registro sobre la tarea, mecanismos que, por otra parte, resultarán siempre insuficientes, debido a la propia naturaleza de la relación profesional y usuario, que es del todo incontrolable, porque es imposible contrastar o valorar la calidad del vínculo establecido en una entrevista entre un profesional y un usuario.

Las organizaciones y sus agentes, los responsables, los administradores y los profesionales deben procurar aumentar su esfuerzo en cuidarse y destinar recursos adecuados y suficientes para evitar los graves riesgos que implica la desatención y la despreocupación. Es conveniente hacerlo por razones de diversa índole. Existen razones de rentabilidad económica, ya que la deserción de profesionales cualificados en la función pública, cuando en ella es donde han sido formados, aumenta día a día, y las bajas laborales por motivos de cansancio y agotamiento también son preocupantes. También hay razones de prevención, pues cuidar del crecimiento personal y profesional de los trabajadores evita el desgaste que lleva a la no-implicación con la tarea y a la insatisfacción, y de esta manera se consigue que los profesionales perciban la organización como un lugar donde pueden llevar a cabo sus necesidades de desarrollo. Sin embargo, hay que reconocer que las instituciones también tienen sus límites y los profesionales deben ser capaces de aceptarlos y afrontarlos, y ser conscientes de que nunca podrán satisfacer expectativas profesionales de intensidad desmesurada. Finalmente, hay razones de la calidad del servicio que se ofrece a las
personas. La posición de los profesionales que atienden a las personas con necesidades es muy delicada y frágil, en el sentido que tienen, por una parte, funciones de control que velan para garantizar los derechos de los más vulnerables de la sociedad y, por otra, funciones de ayuda y de asesoramiento para estimular el cambio en los usuarios
que así lo desean.
Sabemos que el instrumento más valioso con el que cuentan para desenvolverse en las situaciones más complejas es su propio saber hacer, es decir, su capacidad de entender, de sentir y de acceder escuchando atentamente los hechos que la persona presenta, en la mayoría de ocasiones, en forma de dolor y sufrimiento.
Estamos pues delante de lo que podemos llamar “tecnología humana” de altísima calidad, basada en las capacidades y la calidez que se generan en el factor humano y que se afina en entrenamientos precisos y laboriosos, durante la formación básica o continuada y también en la autocrítica. Esta tecnología debe recibir el soporte y el cuidado necesarios para que no se lastime ni se deteriore.
Como dice José Leal, las instituciones que ofrecen buenas condiciones para el desarrollo personal son también más eficaces en la realización de sus objetivos. Otro sistema que interviene es el sistema profesional. Llevar a cabo la tarea de atender a las personas que presentan dificultades requiere del profesional una ocupación permanente consigo mismo: la capacidad de integrar la dimensión profesional y la dimensión personal. De esta integración bidimensional resulta la persona–profesional, en la que se incluye, por una parte, el ámbito profesional, es decir, todos aquellos requisitos exigidos para la práctica de una función específica (técnicas, teorías, códigos) y, por otra, la
dimensión personal, en la que se reúnen la disposición y las habilidades de la persona y las del profesional como un único ser en desarrollo.
Esta integración para desarrollar la profesión se ejerce mediante la autogestión de la propia persona. Ahora bien, cabe añadir que funcionar adecuadamente en el aspecto personal no es suficiente para funcionar de manera profesional. Para llevar a cabo la autogestión se requiere, sobre todo, la integración de diferentes aspectos de
competencias personales y requisitos profesionales y encajar los objetivos con una buena capacidad de actuación. Para ello es necesario tener en cuenta los propios sentimientos y las preferencias, para conseguir manejarse con ellos adecuadamente, y los valores y las normas que influyen sobre las acciones, para ser conscientes de las
propias limitaciones y competencias en la acción.
Un segundo aspecto del sistema profesional es la existencia de unos niveles de gratificación o de malestar que son inherentes en la práctica. Para explicar este punto, puede resultar interesante considerar cuatro ejes fundamentales en los que habitualmente los profesionales tienen problemas o conflictos, y en los que seguramente muchos de nosotros nos reconoceremos.
Un primera situación conflictiva viene provocada por los grupos de personas, es decir, por las relaciones que se establecen entre profesionales, agentes sociales, empleados y miembros de las instituciones. Las relaciones establecidas entre ellos son las que pueden dificultar o no el desarrollo del proyecto.

También pueden generar una situación de malestar los conflictos que se dan entre los profesionales y la institución: el marco de formalización del encargo, la confusión de la demanda o el encuadre legal son algunos de ellos. De este tipo de conflictos se derivan dificultades de comunicación y problemas para realizar el encargo de la institución, así
como un enquistamiento de los conflictos.
Una tercera situación sería causada por los conflictos del profesional con su objeto de trabajo, es decir, la población con la que debe trabajar, el asunto que debe tratar y las necesidades o el malestar de los usuarios.Una última situación conflictiva tendría lugar cuando el problema se inscribe en tres niveles que considero interrelacionados: en los marcos teóricos, con sus saberes y sus no saberes; en sus instrumentos y sus habilidades; y en sus recursos para desarrollarse en el marco institucional.
En definitiva, se trata de situaciones conflictivas que deben admitirse y reconocerse para paliar o disminuir estos niveles de malestar que son inherentes en la práctica. Hay que poder entender que una determinada situación conflictiva es intrínseca al quehacer profesional y que la capacidad de sostener conflictos es propia de la vida. Los
conflictos también constituyen la capacidad de superar, detectar y buscar recursos para procesarlos adecuadamente.
Aun dejando enmarcados los principales puntos de conflicto, debemos plantearnos cuáles son las particularidades de la tarea profesional que son fuente de malestar.
Realizar la tarea y llevar a cabo los objetivos que nos proponemos es nuestra razón de ser y la de la organización por la que trabajamos. Esta tarea se realiza fundamentalmente a través de la relación interactiva e interdependiente que se establece con los usuarios para encontrar objetivos comunes y compartidos.
En mi opinión, la principal fuente de frustración y malestar que afronta permanentemente el profesional de la acción social radica en la diferencia que se establece entre aquello a lo que aspira o es deseable para el profesional en una
situación determinada y aquello que realmente es posible obtener.
A menudo los objetivos que nos proponemos y los recursos disponibles no coinciden, de tal manera que lo único que queda para realizar la tarea es el instrumento del vínculo, de la relación con el usuario, y esta situación expone al profesional a un alto riesgo de desgaste y cansancio.
Es frecuente oír hablar de este desgaste o agotamiento en conversaciones mantenidas con trabajadores del ámbito social y en contextos de supervisión. El psicólogo Freudenberger, en 1974, lo denominó Burn–Out o síndrome del agotamiento. Nosotros coloquialmente nos referimos a él con la expresión “estar quemados”.
El Born-Out o el agotamiento es un síndrome que tiene como principales características:
-El aislamiento, el aumento de conflictos con otras personas y la tendencia a la irritabilidad. La excesiva dependencia de los compañeros y la disminución de las relaciones con otras personas fuera del lugar trabajo también están presentes.
-El agotamiento emocional, que se muestra con sentimientos de fatiga, de tristeza y de aburrimiento, o bien de sentirse atrapado y prisionero del trabajo, con una disminución de la autoestima profesional que repercute negativamente en la autoimagen y que va acompañada de deseos de cambiar de trabajo, de distanciarse de los compañeros y de los usuarios. También pueden aparecer alteraciones físicas o del comportamiento: el cansancio, el insomnio, dolores de cabeza persistentes o aumentos de consumo de tabaco, café o fármacos.
Freudenberger lo describe como la situación a la que llegan profesionales que tratan con problemas humanos, y cuyos síntomas e intensidad dependen de cada persona. Explica esta situación como “una pérdida, quizás la pérdida del ideal, y se expresa con dolor y cólera […]”, elementos todos ellos propios del duelo.

Propuestas de ayuda y autocuidados
¿De qué manera podemos ayudarnos?, ¿qué podemos y deberíamos proponernos los profesionales?, ¿qué podrían y deberían proponerse las instituciones para hacer frente al cansancio y al malestar imperantes?Mi propósito no es responder con una lista de soluciones, sino exponer algunas ideas, que probablemente ayudarían a proteger y
cuidar a los profesionales, así como a las instituciones empleadoras, o al menos ésa es mi intención. Los profesionales son responsables de cuidar al usuario, al compañero, al responsable del servicio, pero al mismo tiempo tienen la obligación de cuidarse a sí mismos. En este sentido, me gustaría hacer algunas aportaciones para enfrentarse a estas situaciones de agotamiento. Creo que los profesionales no pueden posponer ni un día más el desafío de hacer renacer sistemas de autoayuda.
La coordinación y la cooperación entre profesionales son herramientas importantes de autocuidado. También el trabajo en equipo y las consultas entre profesionales deben recuperarse como una práctica habitual. Hay que re-aprender de nuevo. Por ejemplo, nadie niega que el avance en el reconocimiento de los derechos sociales y de los
sistemas de protección social ha generado que la información formal fluya más rápidamente a través de publicaciones o catálogos de servicios, pero no lo ha hecho necesariamente de una manera más humana entre los profesionales. Es por ello que la necesidad de colaboración y coordinación entre los interventores sociales es
absolutamente indispensable para conformar redes efectivas que tengan como objetivo actuar en beneficio del usuario. Ese beneficio debe ir más allá del intercambio de información y convendría que incluyera el análisis y la comprensión de los problemas, la evaluación de las situaciones, la elaboración de planes de intervención, etc., para
evitar, en la medida de lo posible, las incongruencias, los solapamientos en la acción, la temida multiintervención, es decir, elementos que desorientan al cliente y desgastan excesivamente a los profesionales.
En definitiva, es necesario aumentar el saber sobre el contexto institucional y sobre el autoconocimiento profesional.
Se ha de retomar el análisis de los sistemas y contextos intervinientes en la acción social: la organización, el sistema cliente o persona y el sistema profesional.

Sobre la organización empleadora, se hace necesario conocer su contexto institucional y el rol profesional que han adjudicado a cada profesional. Los profesionales, para poder operar en ellas, necesitan tener un conocimiento amplio y profundo, distinguir los elementos explícitos, como son ideología y valores, estructura, dependencia,
sistemas de comunicación y tareas, de los elementos imprevisibles, conflictivos, contradictorios que, sin ser tan explícitos, forman parte, no obstante, de las organizaciones y de las condiciones de trabajo de cualquier profesional, ahora bien, la comprensión del contexto institucional no termina aquí, puesto que debe ir acompañada de la autoobservación y del análisis de nuestros contenidos psicosociales, en el sentido de saber cuál es nuestra percepción y vivencia del equipo, cuáles son los límites y las posibilidades institucionales, qué rol que ocupamos, cuáles son las
relaciones formales e informales, etc.
En definitiva, la observación de las organizaciones precisa que nuestra mirada se dirija hacia los hechos pragmáticos, singulares y cotidianos, que pueden resultar claves para que el profesional obtenga una comprensión más completa de la organización. Conocer y autoconocerse se hacen imprescindibles para limitar y contextualizar la intervención
social. En mi opinión, los profesionales de la acción social tienen una necesidad clara y urgente de supervisión y análisis institucional de la práctica cotidiana, y considero que cubrir esta necesidad sería muy beneficioso para obtener un manejo adecuado de los contextos participantes.También considero imprescindible interrogarse sobre algunos supuestos o tópicos institucionales y profesionales que impiden un desarrollo realista de la tarea, unos supuestos que deberíamos hacer desaparecer definitivamente.
Existe, por ejemplo, la representación social e institucional del supuesto, a menudo compartido, de que un cliente, cuando se dirige a un profesional social, siempre pide porque necesita algo, y que la institución y, por extensión, sus profesionales siempre tienen algo que dar. Estas ideas generan, a priori, muchas resistencias tanto en el cliente como en el profesional o en la institución, causadas por la impotencia de la que parte el usuario y por la omnipotencia que se le supone al profesional o a la institución. Otra creencia vigente es que la satisfacción del usuario está garantizada, en la medida en que se satisfagan sus peticiones.
Pero, como dice una trabajadora social, Esperanza Molleda: “Algunas personas que llegan a servicios sociales «pidiendo» expresan una demanda que no se dirige específicamente al trabajador social, sino a todas las personas de las que a lo largo de su vida ha esperado recibir algo que nunca ha recibido.”
En este sentido, por más que los trabajadores quieran solventar sus carencias, la insatisfacción del usuario permanecerá, si no se da respuesta, de una forma u otra, a las necesidades que siente, las cuales pueden estar en un plano distinto e inabordable desde los servicios sociales.
Esta idea nos remite a la idea de límite, en el sentido que las instituciones y sus recursos, así como los profesionales, no pueden pretender la satisfacción “total” del cliente. Pueden acompañar procesos, mostrar posibilidades, distribuir prestaciones, etc., pero procurando evaluar el grado de satisfacción del cliente de forma mesurada y limitada.
Otra experiencia muy común es la demanda, a menudo masiva, y las situaciones objetivamente dramáticas que presentan los usuarios a los profesionales y que generan, lógicamente, elevados índices de perturbación y de incertidumbre en el profesional.
Esta situación provoca, como explica Molleda, “una «actitud expulsadora» más o menos solapada por parte de la institución-profesional […] intentando derivar al usuario a otro servicio considerado más idóneo”. Estas derivaciones, generalmente, fracasan o no se cumplen, ya que son muchas las experiencias de usuarios que no se
presentan al servicio referenciado. Cabe decir que esta actitud deja al mismo tiempo insatisfecho al profesional derivante.
Para poder orientar las derivaciones de forma efectiva, aunque asumiendo su posibilidad de fracaso, es necesario partir de los límites del contexto institucional donde se realiza, es decir, no esperar más de lo posible y establecer una relación significativa entre el profesional y el usuario o cliente. Así, la derivación podrá enmarcarse desde el cuidado y la atención del profesional al usuario y no desde el abandono y la expulsión.
Estas ideas o creencias expuestas distorsionan la tarea, confunden a las instituciones marcando una clara insatisfacción a usuarios y también a profesionales. Creo que el desarrollo de la tarea ajustada a las posibilidades reales implica acabar con algunos supuestos institucionales y profesionales y así prevenir las situaciones de insatisfacción anteriormente descritas.
Dotarnos de mecanismos para cuidar de uno mismo es otra forma de prevención del cansancio profesional. No sólo como una defensa del usuario, sino como un requisito imprescindible para trabajar en situaciones difíciles. Cuidarse es también cuidar del propio equipo, reconociendo la necesidad de un espacio y tiempo grupales donde poder poner en común las experiencias de atención a las personas y donde compartir las ansiedades inherentes a la práctica.
Otro cuidado es la renovación del conocimiento y la formación continuada. Creo que hay que volver a la teoría, no con la intención equivocada de que nos lo resolverá todo, sino con el propósito de que nos oriente para evitar situaciones imposibles en las que a veces no hay solución. Uno de los riesgos más claros de los equipos es la falta de
formación, porque, sin un marco de referencia donde orientarnos, siempre nos sentiremos incapaces de afrontar una situación complicada. Sin conocimientos teóricos de referencia, sólo es posible una práctica basada en el sentido común, seguramente muy necesaria pero absolutamente insuficiente. Es necesario mantenerse activo en el cuidado de uno mismo, en el sentido de protegerse de los riesgos que conllevan la tareas relacionadas con el manejo de
relaciones. Los comportamientos para cuidarse se enmarcan en el autoconocimiento, en los procesos cognitivos sobre uno mismo y, sobre todo, en el hecho de mantener conductas que reviertan en uno mismo. Cada profesional deberá indagar qué acciones y qué actividades son más acordes a su persona.
Y, finalmente, también hay que hacer referencia a otra forma de ayuda o de cuidado de gran importancia: la supervisión. La supervisión debe ser entendida como un espacio de renovación durante el ejercicio profesional, que se caracteriza por ser un ámbito de reflexión sistemática sobre la acción profesional sin cumplir funciones de control. Es un espacio en el que podemos preguntarnos, expresar nuestras dudas y canalizar la imposibilidad de solución de los conflictos. El grupo y el supervisor ofrecen su capacidad de escucha permitiendo que fluya la subjetividad de sus miembros. Se centra en los aprendizajes desde la experiencia acumulada durante la tarea profesional, con la finalidad de mejorarla, ya que nos puede orientar en nuestra actuación para que ésta constituya una ayuda segura para las personas atendidas.
Aquí radica el gran potencial formativo de la supervisión. La supervisión también posibilita que puedan ser reconocidos problemas y experiencias dolorosas que los profesionales ya han vivido en la realización de su trabajo. Se configura como un espacio abierto que se construye y reconstruye en cada sesión. Tiene efectos terapéuticos en la medida en que contiene, aborda y posibilita la elaboración de dificultades de forma cooperativa. Influye y tiene efectos sobre la tarea del equipo, ya que de un lenguaje no común se construyen significantes y códigos que son operativos para los equipos.
También es un espacio en que un profesional, el supervisor con conocimientos suficientes de la materia, coopera con otro profesional o equipo para mejorar las condiciones de su práctica. El supervisor no tiene funciones de control, ni de coordinación ni de dirección; en cambio, ha de fomentar la calidad profesional y la competencia profesional, y debe facilitar la exploración y la reflexión sobre las diversas tareas profesionales a los usuarios o a los colegas de la organización.
Por este motivo es una condición indispensable que el supervisor sea independiente y foráneo de la institución contratante. Esta posición del supervisor, distante de la tarea y de la institución, se convierte en una oportunidad para el supervisado, en el sentido de que puede descubrir fortalezas personales, posibilidades y reacciones nuevas que pueden ser tenidas en consideración.
En las sesiones de supervisón se puede tratar situaciones que presentan los usuarios o los efectos que sobre la intervención profesional tienen las situaciones institucionales. El supervisor acompaña el proceso, y ayuda gracias a la posición externa que le facilita

la reflexión desde otra perspectiva.

Aquello que permite intervenir al supervisor es el acuerdo de los participantes en sostener un espacio en el que esté garantizada la escucha, la palabra y la participación. Los supervisados esperan que sea un lugar legitimado y que se garantice la posibilidad de hablar sin ser agredido y poder exponer sin exponerse a nada. Para los equipos la
supervisión es a veces imprescindible; otras, muy conveniente y aconsejable, pero lo cierto es que casi siempre resulta útil.En definitiva, la supervisión forma parte del cuidado que se puede procurar a los profesionales, con el fin de que éstos aprendan a desarrollar su competencia. Ahora bien, conviene aclarar que recibir la ayuda de la supervisión no equivale a estar bajo los efectos de una vacuna, sino que también implica, por parte del profesional, una buena predisposición para autocorregirse y para invertir en el propio beneficio.
En cuanto a su estructura, la supervisión tiene diferentes maneras de organizarse y diferentes métodos de realización, según sea individual o grupal. Respecto a la supervisión grupal, que considero más adecuada ya que hacemos referencia a equipos sociales de base o de primaria, debemos diferenciar entre supervisión en grupo y
supervisión de grupo. La supervisión en grupo normalmente se utiliza para agrupar a diferentes profesionales sociales empleados en diferentes servicios. Puede darse que sean del mismo ámbito o no. En las sesiones, cada profesional que tiene responsabilidad sobre un “caso” expone la situación que hay que analizar, y posteriormente recibe del supervisor y del grupo, la supervisión del material expuesto.
En este tipo de supervisión, la confidencialidad y la cooperación de todos resultan imprescindibles.
La supervisión de grupo es el sistema empleado en los servicios donde los profesionales operan como equipo y deben de trabajar coordinados a la hora de proporcionar recursos. El supervisor facilita y asegura el trabajo cooperativo y efectivo sobre el material aportado y se concentra en las relaciones de equipo.
Las ventajas de la supervisión en grupo o de equipo respecto de la individual es que ahorra tiempo y permite que los diferentes profesionales conozcan el trabajo de sus colegas. Entre ellos pueden sugerirse intervenciones, y colaboran y comparten informaciones acerca de recursos y de actuaciones que son de gran utilidad.
Los miembros se apoyan mutuamente en el trabajo y en las tensiones o en las dificultades. El aprendizaje tiene lugar reflexionando sobre las situaciones presentadas por otra persona y a través de la retroalimentación mutua. Sin embargo, la intensidad y el rigor de la relación más personalizada se pierde. Cada miembro es tomado en
consideración, cada aportación dispone de su tiempo y espacio. La dinámica del grupo es parte y arte de la supervisión grupal.
Para finalizar, quisiera compartir mi experiencia de que la práctica de la supervisión y el asesoramiento de equipos esté apareciendo poco a poco en los escenarios donde se trabaja en relación de ayuda. Esto me parece una señal positiva e inequívoca de avance en los servicios dirigidos a las personas. Diferentes tipos de instituciones en
Cataluña han hecho suya esta práctica. Concretamente hay experiencias que se han realizado desde colegios profesionales en convenio con diputaciones, universidades y administraciones locales. Hay también gobiernos comarcales que han contratado servicios de supervisión externa y han dotado así de un soporte a sus profesionales.
En resumen, la supervisión es una herramienta que, tras décadas de prácticas, se muestra especialmente útil en la lectura de la complejidad actual.
Mi intención es que este acercamiento a los diferentes elementos que explican el malestar y el agotamiento de los profesionales pueda ayudar a mejorar esta situación y colaborar al cuidado profesional.

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